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Editorial
Enero 2023
Enero 2023

Hacia un nuevo modelo organizativo de la Atención Primaria

Manuel Ferran Mercadé

Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria Miembro del Consejo Asesor de la semFYC

Manuel Ferran Mercadé

Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria Miembro del Consejo Asesor de la semFYC

La Atención Primaria de Salud (APS) acumula décadas de olvido, cuando no de menosprecio. Décadas de progresivo empobrecimiento presupuestario respecto al conjunto del sistema sanitario. Décadas de mala política (con gobiernos estatales y autonómicos de distinto signo) en la que, pese a las evidencias, se sigue apostando por dispositivos hospitalarios o de supuesto apoyo a la APS que no hacen más que socavar su trabajo nuclear: la atención longitudinal.

Ese menosprecio conlleva mucho sufrimiento profesional, manifestado de múltiples formas, incluyendo la huelga.

Y las soluciones son conocidas, eficaces, sin gran coste y muy eficientes. Pero no llegan.

El artículo Organización de la Atención Primaria. ¿Hacia un nuevo paradigma? publicado online el pasado 28 de diciembre, día de los Santos Inocentes, hizo creer a algunos lectores que se trataba de una propuesta real por parte de los autores (ficticios), cuando realmente se presentaba una caricatura avanzada de nuestra realidad. Lo cierto es que esa realidad es tan preocupante, que incluso nos puede hacer llegar a creer que una revista como AMF se alinea con dichas propuestas que se sitúan en las antípodas de la Atención Primaria que todos queremos.

AMF avanza la publicación del editorial de enero y lo deja en abierto como señal inequívoca de compromiso con los valores de la APS y en honor a los muchos buenos profesionales que siguen sosteniéndola pese al sufrimiento.

 

Hacia un nuevo paradigma en la organización de la Atención Primaria (AP) ha sido el tema de la inocen­tada de 2022. Inspirada en parte en declaraciones reales de políticos y gestores que se contradicen con los pilares fundamentales de una AP de calidad1 aceptados sin discusión por los expertos y también por el Pleno del Congreso de los Diputados2. Siguiendo el modelo definido por Starfield1, se pre­tende aportar ideas para una imprescindible revisión del actual modelo organizativo para hacer frente a la profunda crisis por la que atraviesa la AP en España.

Accesibilidad

La accesibilidad, que no debemos confundir con la inmediatez, debe preservarse como un elemento distintivo de la AP.

Proximidad: idealmente los usuarios deberían poder acceder andando a su centro de salud (CS) y este tener espacio de consulta suficiente para con­sultas de AP y de atención secundaria, evitando des­plazamientos innecesarios.

Horarios de atención: en días laborables, debe ase­gurarse un horario amplio de atención por parte del equipo de Atención Primaria (EAP). Los profesionales de referencia (personal médico, de enfermería y ad­ministrativo) deben ofrecer horarios de mañana y tar­de con un espacio de atención propio, no compartido, que permita una gestión autónoma de las agendas.

Atención continuada y urgente: en horario noc­turno, sábados y festivos, debe asegurarse un dispo­sitivo de AP, idealmente con participación de los pro­fesionales de los EAP de la zona y que ofrezca tanto atención presencial como domiciliaria y telemática.

Atención secundaria: debe prestarse, previa in­terconsulta por parte del médico referente, en el propio CS para todas aquellas atenciones que no requieran ingreso ni instrumental hospitalario.

Lista de espera: el contacto con el administrati­vo de referencia que gestione las agendas debe ase­gurarse en el mismo día y, mediante protocolos de gestión de la demanda, se debe asegurar la mínima espera posible para ser atendido por el profesional médico o de enfermería de referencia.

Atención telemática: no puede sustituir a la pre­sencial, pero tiene una gran utilidad para determi­nadas consultas y, según datos del Barómetro Sani­tario3, un 46,8% de la ciudadanía la consideran más cómoda y un 70,7% están satisfechos con esta forma de consulta.

Longitudinalidad

Junto a la accesibilidad, es el principal elemento identificativo de la AP. Ha demostrado sobradamen­te sus beneficios4,5, habiéndose constatado que la longitudinalidad prestada por un­ médico o médica de familia durante 15 años reducía entre un 25 y un 30% la mortalidad, las hospitalizaciones y el uso de los servicios de urgencia6.

Unidad básica asistencial (UBA): debe asegurar­se la longitudinalidad en los tres grupos profesiona­les (personal médico, de enfermería y administra­tivo) y dotar a los EAP de profesionales suficientes. Un cupo ponderado según la edad, el nivel socioe­conómico y la dispersión no debería tener más de 1.500 personas adscritas y debería contar con un mínimo de una médica de familia, una enfermera y una administrativa/auxiliar sanitario. Modelos de otros países de nuestro entorno disponen de más de una enfermera y administrativa/auxiliar por cada médica o médico de AP.

Estabilidad laboral: garantizar la longitudina­lidad implica estabilizar las plantillas mediante la contratación indefinida y la incentivación de la con­tinuidad en el mismo puesto.

Conciliación: asegurando una accesibilidad en horario de mañanas y tardes, debe garantizarse una flexibilidad horaria que permita la conciliación de la vida laboral y familiar de los profesionales del EAP.

Integralidad

Garantizando la accesibilidad y la longitudinalidad, la atención debe prestarse por la UBA para todas las patologías prevalentes agudas y crónicas, tanto en la consulta, telemáticamente, como en el domicilio (incluyendo las residencias). La prevención y pro­moción de la salud, la rehabilitación, la atención co­munitaria, la formación, la docencia y la investiga­ción forman parte de la AP.

Trabajo en equipo y gestión de la demanda: el EAP en su conjunto y la UBA para una población con­creta, deben gestionar colegiadamente la demanda de la ciudadanía asignada. Cada uno debe asumir una parte del trabajo según sus competencias; el perso­nal médico debe hacer de médico, el de enfermería de enfermera y el administrativo de administrativo. El personal administrativo ubicado en un espacio contiguo a los sanitarios de su UBA debe filtrar la demanda, resolver lo que se pueda resolver sin que intervenga personal sanitario y asignar la cita en el momento y a los profesionales más adecuados.

Gestión enfermera de la demanda: el personal de enfermería debe participar activamente en la gestión de la demanda de sus pacientes asignados mediante protocolos estandarizados y en contacto estrecho con el personal médico y administrativo de la UBA. La valoración y la resolución de las deman­das de atención por procesos leves autolimitados pueden ser gestionadas por enfermería con un alto nivel de resolución convirtiéndose en una oportuni­dad de acceder a la población joven para las activi­dades de promoción y prevención7.

Desburocratización: los programas de historia clínica deben diseñarse como una ayuda en la ges­tión de la demanda, eliminándose registros inútiles y automatizando las tareas repetitivas para aho­rrar tiempo a las profesionales de la UBA. Las ad­ministrativas/auxiliares deben acceder a la historia clínica de los pacientes para gestionar las tareas administrativas que surjan en las consultas de las sanitarias liberando así tiempo ineficiente del pro­fesional médico o de enfermería.

Cartera de servicios: todo aquello que se pueda hacer en AP debe hacerse en AP y por la UBA de referencia de cada usuario siempre que sea posible. Ecografía clínica, cirugía menor, dermatoscopia, retinografía, cuidados paliativos, grupos terapéu­ticos y de educación sanitaria, atención a la mujer, promoción del ejercicio físico y dieta saludable son ejemplos de actividades que, realizadas en AP, mejo­ran la calidad de la atención.

Dejar de hacer: hay que dejar de hacer todo aquello que se está haciendo sin ninguna evidencia y todo aquello que corresponde hacerse en otros niveles asistenciales o que genera burocracia inútil sin valor clínico.

Coordinación

La coordinación entre los distintos niveles asisten­ciales y con servicios sociales y comunitarios se hace cada vez más necesaria para mejorar la atención.

Integración: no debe ser sinónimo de supedita­ción. La integración de la gestión de la AP en el nivel hospitalario mediante las gerencias únicas ha su­puesto una descapitalización de la AP que la ha lle­vado al borde del colapso. Es imprescindible recu­perar una gestión autónoma para poder mejorar la coordinación desde la igualdad y con estructuras de gestión y presupuestos blindados.

Atención secundaria: la coordinación desde la igualdad se consigue mediante el respeto y el cono­cimiento mutuo. Trabajar juntos en los CS con proximidad a la población y a los profesionales de AP es necesario.

A modo de conclusión, es importante recordar a nuestros políticos que para avanzar hay que inno­var demostrando la eficacia y la eficiencia de los cambios propuestos. Para sacar a la AP del maras­mo actual, se precisa inversión en AP y evitar las ocurrencias generadas desde el desconocimiento de la realidad.

Bibliografía

  1. Starfield B. Atención Primaria: Equilibrio entre necesidades de salud, servicios y tecnología. 2.ª edición. Barcelona: Masson; 2004.
  2. Pleno del Congreso de los Diputados. Conclusiones para la reconstrucción social y económica. Recursos humanos y profesionales. Atención primaria de salud. Boletín Oficial de las Cortes Generales. Congreso de los Diputados. Serie D núm. 130. 4 de agosto de 2020. pp. 5-9.
  3. Opinión de los ciudadanos. 3.ª Oleada 2022. Barómetro Sa­nitario. [Internet.] Ministerio de Sanidad 2022. [Consultado 2 de enero de 2023]. Recuperado a partir de: https://www.sanidad.gob.es/estadEstudios/estadisticas/BarometroSanitario/2022_BarometroSanit_3_oleada.htm
  4. Pereira Gray DJ, Sidaway-Lee K, White E, Thorne A, Evans PH. Continuity of care with doctors—a matter of life and death? A systematic review of continuity of care and mortality. BMJ Open. 2018;8:e021161. doi: 10.1136/bmjopen-2017-021161
  5. Coma E, Mora N, Peremiquel-Trillas P, Benítez M, Méndez L, Mercadé A, Fina F, et al. Influence of organization and de­mographic characteristics of primary care practices on continuity of care: analysis of a retrospective cohort from 287 primary care practices covering about 6 million peo­ple in Catalonia. BMC Fam Pract. 2021 Mar 25;22(1):56. doi: 10.1186/s12875-021-01414-y.
  6. Sandvik H, Hetlevik Ø, Blinkenberg J, Hunskaar S. Continui­ty in general practice as predictor of mortality, acute hospitalisation, and use of out-of-hours care: a registry-based observational study in Norway. Br J Gen Pract. 2022 Jan 27;72(715):e84-e90. doi: 10.3399/BJGP.2021.0340.
  7. Calvet i Tort G, Amat i Camats G, Martín Martín S. Gestión enfermera de la demanda: análisis de la situación actual y diferentes modelos organizativos. AMF. 2021;17(1):42-47.

AMF 2023; 19(1); 2-3; ISSN (Papel): 1699-9029 I ISSN (Internet): 1885-2521

Comments

Manuel 03-02-23

Existen distintas experiencias de especialistas de atención secundaria atendiendo en centros de salud. Como bien dices se precisa espacio de consulta y probablemente no es viable en centros pequeños. Conocerse y poder comentar pacientes cara a cara, mejora la atención y evita desplazamientos innecesarios de los pacientes. También permite gestionar directamente las agendas, reduciendo listas de espera al resolver parte de las interconsultas sin la presencia del paciente.

Marta 29-01-23

No comprendo lo de Atención Secundaria. ¿Especialistas focales en el centro de salud? Sospecho que habría entre otros, serios problemas de espacio. Creo que las consultas de especializada deben estar cerca de los barrios, pero no necesariamente dentro del CS.

Yoseba 20-01-23

Totalmente de acuerdo con el mensaje de este editorial, enhorabuena. Se ha de orientar el modelo sanitario hacia la atención primaria, y no sólo con recursos, también con poder de decisión e influencia real y efectiva en la políticas sanitarias por parte de la AP.