Cómo mejorar la eficiencia en las reuniones de equipo

Puntos clave

• La reunión cuenta con uno o varios responsables y ha sido diseñada previamente.
• Convocatoria: los profesionales la conocen con anticipación.
• Los objetivos y el orden del día son conocidos por los asistentes y han podido participar en su diseño, si es posible.
• Comienza puntualmente.
• Duración adecuada a los objetivos y expectativas.
• Existe buena participación.
• El dinamizador ordena las intervenciones y facilita el cumplimiento de los objetivos iniciales.
• La reunión responde a las expectativas de organizadores y participantes.
• Finaliza a la hora prevista.
• Resumen final que incluye conclusiones y tareas definidas.
• Evaluación de la reunión concretando áreas de mejora.

 

Introducción

Una reunión es un grupo de personas pensando juntas con un propósito¹ para intercambiar y evaluar información, resolver problemas o conflictos, crear proyectos, desarrollarlos, evaluarlos y afrontar nuevos retos. Las reuniones son una parte fundamental del trabajo en equipo.

 

Las reuniones de equipo se entienden en un contexto de mejora continua. El equipo de atención primaria (EAP) se reúne para mejorar².

 

El EAP es como un gran hormiguero donde cada profesional trabaja individual y colectivamente con otros compañeros con los que comparte pacientes, formación, investigación, etc. Unas veces se comparte una opinión clínica, otras una tarea, en ocasiones un conflicto, y con el tiempo se comparten aspectos de la vida individual y colectiva, generando una mezcla de «profesionalismo y familiaridad» que crea fuertes vínculos entre las personas. Pacientes que entran y salen del centro, enfermos y sanos, contentos y enfadados; teléfonos que no paran de sonar, ordenadores que no paran de escribir, etc. Médicos, enfermeros y administrativos que interaccionan constantemente tomando microdecisiones rápidas todos los días.

 

La reunión es un tiempo de «parón» para tomar decisiones, generar propuestas, compartir experiencias y proyectos, y también para renovar energías. Para que ello sea posible, las reuniones deben tener una finalidad y un estilo.

 

La reunión es también un lugar donde expresar divergencias, discrepancias francas o dificultades. La reunión puede ser el cubo de basura donde abocar la tensión, las quejas y los conflictos personales o colectivos. Según como se desarrolle una reunión, las experiencias y emociones que se persiguen pueden dar un giro y ser exactamente las contrarias: sensación de frustración, de conflicto, de opresión, desánimo y, en definitiva, puede generarse «lo peor»: desmotivación.

 

Una buena reunión previene el conocido síndrome burn-out («profesional quemado») y, en cambio, una reunión crispada desmotiva en el trabajo y afecta personalmente. Es obvio, pues, que plantear el esquema y la conducción de la reunión es un tema de interés.

 

En la vida del equipo, uno de los aspectos que más valor aporta es el estilo de gestión³, que debe dar un valor real a la participación, transparencia de información, reparto de tareas, reconocimiento de las personas e ilusión por la calidad real del trabajo realizado, así como una metodología sistemática para analizar y mejorar los procesos huyendo de subjetividades.

 

En una reunión, hay cuatro partes fundamentales (tabla 1).

 

El diseño previo a la reunión por parte de quien la convoca es imprescindible en todos los tipos de reuniones. Lo que no se prepara es más fácil que no salga bien. Hay que tener claro qué se va a tratar (contenido), a quién se va a convocar y cuándo es más oportuno programar la reunión. Lo primero que se debe pensar es si el tema requiere una reunión o si es mejor tratar el tema de otra manera(p. ej., hablar individualmente con cada uno). El siguiente paso es redactar el orden del día, y a continuación convocar a los interesados. La forma de convocar depende del entorno (cartel en la sala de reuniones, calendario electrónico, mensaje por teléfono). Cada uno debe elegir la vía que asegure que llega a los destinatarios. Si los destinatarios son convocados con antelación, pueden trabajar los aspectos que consideren oportunos antes de la reunión.

 

Tipos de reunión

¿Qué tipo de reunión es el más idóneo?

 

Informativas

Objetivo: dar información sobre el estado de un tema.

Son reuniones donde las decisiones están acordadas previamente y se presentan al equipo (p. ej., se pone en marcha la campaña de vacunación de la gripe).

 

Dos estilos:

• Unidireccional estricto (el moderador habla y los otros escuchan).
• Abierto a la participación. La participación puede ser extensa (aceptar sugerencias e incluso discrepancias) o breve, como por ejemplo ruegos y preguntas al final.

 

Conclusión: todos conocen la información y se comprometen con lo acordado. Si alguien debería estar informado y no está presente, se asegura que se le transmite la información posteriormente.

 

Cabe recordar que algunas informaciones puede que no requieran una reunión, ya que el correo electrónico o los documentos compartidos en internet pueden ahorrar ese tiempo.

 

Análisis de la realidad

Objetivo: recopilar datos e información sobre un tema valorando los pros y los contras.

 

Los miembros del equipo se reúnen para valorar «dónde estamos», cuál es la situación actual, en general o en relación con un tema.

 

Una técnica útil: el DAFO. Cada persona aporta ideas sobre estos cuatro aspectos:

• Debilidades: aspectos negativos internos.
• Amenazas: aspectos negativos externos.
• Fortalezas: aspectos positivos internos
• Oportunidades: aspectos positivos externos.

 

Posteriormente, se comparten y debaten las diferentes visiones y se llega a conclusiones sobre estos cuatro aspectos de la realidad.

 

Conclusión: compartir, argumentar y debatir las visiones de la realidad.

 

Toma de decisiones: argumentos a favor y en contra⁴

Objetivo: decidir, avanzar.

 

Una vez analizada la realidad, se toma una decisión.

 

Las decisiones se toman en diferentes niveles (organigrama). Algunas corresponden a la dirección y otras al conjunto del equipo. Dentro del EAP, es habitual tomar decisiones que, aunque correspondan a la dirección, tienen en cuenta un cierto grado de participación. Cuando la dirección no necesita imponer, porque son propuestas lógicas, proporcionadas y aceptadas por la mayoría, se puede hablar de un equipo maduro. Los argumentos se escuchan y se valoran. Se busca el acercamiento antes de decidir. Si hay participación y buen clima, todo es más fácil. Por el contrario, si hay tensión por conflictos latentes, o por un liderazgo mal entendido, o si las propuestas son ilógicas, pueden generarse bloqueos de difícil resolución.

 

Las técnicas de negociación pueden ayudar a desbloquear posiciones. Se utilizan, básicamente, para encontrar puntos de acuerdo cuando hay posiciones diferentes.

 

Existe un error habitual que es plantear como negociable algo que no lo es. Enfoques demasiado populistas que buscan el consenso en todo como única forma de avance pueden llevar al equipo «innecesariamente» a sentimientos de frustración.

 

Organizativas

Objetivo: organizar temas puntuales, proyectos y la vida interna del equipo (p. ej., agendas de pacientes, sustituciones, vacaciones, derivaciones a especialistas, petición de material de la consulta, circuitos, recogida de material de desecho).

 

Estilo: deben estar bien preparadas, con propuestas claras, y ser ágiles.

 

Conclusión: todos conocen los circuitos y las normas.

 

Características de una reunión eficiente (tabla 2)

Sea cual sea el tipo de reunión, es importante que se consigan los objetivos prefijados, que responda a las expectativas y que el coste de tiempo y esfuerzo sea razonable para todos.

 

¿Cuándo es oportuno convocar una reunión?

Algunos autores recomiendan realizarla en las siguientes condiciones⁵:

1. Equipo nuevo.
2. Proyecto que requiere la creación de un grupo de trabajo.
3. Necesidad de conseguir un objetivo.
4. Resolver una dificultad.
5. Mejorar un proceso.
6. Tomar una decisión de equipo.
7. Dar un mensaje relevante de dirección.
8. Motivar especialmente para un tema.
9. Dar reconocimientos o premios.

 

Una vez definida la pertinencia de la reunión, mejorar su calidad depende de varios factores o tareas^5-10,12,13.

 

¿Cómo hacer la convocatoria?

• Convocar exclusivamente reuniones necesarias.
• Definir objetivos (pocos, claros, útiles, alcanzables).
• Convocar solo a aquellos que tienen que estar, sin olvidar a nadie importante.
• Determinar día y hora respetando las agendas de los participantes.
• Acordar que sea la menor duración posible (se recomienda entre 30 y 90 minutos).
• Elegir el moderador, que no tiene por qué ser el responsable o director.
• Difundir la convocatoria con antelación. Pueden utilizarse herramientas como Google calendar, Doodle (http://doodle.com/es/), Microsoft Outlook, grupos de wasap, etc.

 

¿Qué incluye el orden del día?

Tres aspectos del orden que no pueden olvidarse:

• Temas que tratar (no se olvida incluir nada relevante).
• Día, hora y lugar de la celebración.
• Convocados (a quién va dirigida): médicos, enfermeros, administrativos, todo el equipo...

 

Para aumentar el nivel de participación, se puede pedir a los convocados que revisen el orden del día por si quieren añadir algo.

 

El orden del día no debe incluir temas que no estén suficientemente trabajados y que puedan generar desconcierto si se presentan a medias, a no ser que se quiera obtener una lluvia de ideas para que un grupo las trabaje, por ejemplo. En ese caso, debe presentarse como «propuesta abierta a sugerencias».

 

El orden del día ha de ser honesto. No se debe presentar un tema a debate que ya está decidido previamente.

 

Funciones del moderador

El responsable de conducir la reunión debe manejar con destreza tres aspectos: contenido, ritmo y tono.

 

Globalmente, el moderador debe conseguir que todos se sientan responsables del éxito de la reunión. El tono amable y relajado puede ayudar a la participación. Si los participantes son expertos en el contenido, las aportaciones pueden ser más interesantes.

 

Tareas del moderador

• Preparar medios técnicos (vídeo, etc.).
• Empezar puntualmente para mostrar interés y respeto por los presentes.
• Acomodar la reunión (acogida de los asistentes).
• Iniciar la reunión: saludar, presentarse e introducir el tema.
• Valorar si es necesario que se presenten los asistentes.
• Crear un ritmo inicial sin interrupciones para centrar la atención.
• Recordar el orden del día y negociar algún cambio (si se cree oportuno).
• Describir la metodología de trabajo propuesta.
• Ofrecer documentación en la reunión o facilitarla on line (Google Drive, Dropbox, etc.).
• Ayudarse de una presentación (una imagen vale más que mil palabras).
• Ser bidireccional, facilitador, repartir la participación, los turnos de palabras, etc.
• Integrar a los menos participativos para que no se queden ideas relevantes sin expresar.
• Cuidar el clima y el ritmo de la reunión.
• Solicitar respeto a los tiempos de intervención.
• Reservar tiempo para ruegos y preguntas finales.
• Resumir-concluir: plan de acción, responsables de cada tarea, cronograma, seguimiento y evaluación.
• Gestionar el final a la hora prevista. Si el tiempo no va a ser suficiente, puede ser más conveniente negociar una nueva reunión que intentar alargar la que se está celebrando por encima de lo aconsejable.

Habilidades de comunicación para dirigir una reunión

El moderador asume el rol de facilitador¹². Moderar es dar «moderación» y asumir el riesgo de la participación. Se puede moderar desde la rigidez y el orden estricto, o desde la flexibilidad y la aceptación de la comunicación humana.

 

El moderador no es el protagonista, ni el conferenciante. De él se espera un rol tan neutral como sea posible.

 

Habitualmente, el moderador-líder de la reunión conoce a los participantes, así como sus intereses y posiciones. Crea espacios para favorecer una comunicación abierta (sillas en círculo, mesas redondas, etc.). El moderador está familiarizado con las dinámicas del grupo. Conoce las interferencias. Sabe qué participantes contribuyen más o menos, quiénes son líderes naturales del grupo, etc.

 

Destacan las siguientes habilidades/estrategias:

• Utiliza las habilidades para centrar las energías en las tareas y objetivos definidos, facilitando el pensamiento creativo y la interacción en buen clima.
• Capta la comunicación no verbal (posiciones en el espacio, movimientos, posturas cerradas o abiertas, gestualidad, expresiones faciales, paralenguajes, flujo verbal, etc.) de los diferentes participantes y ajusta la suya al momento y las necesidades del grupo.
• Dirige la reunión con su gestualidad (posición y mirada). Usa técnicas de escucha activa (contacto visual-facial, facilitadores verbales o no verbales, frases por repetición, señalamientos, empatía, etc.).
• Protege a los participantes con el respeto, facilitando que sus opiniones sean escuchadas. Sabe usar el humor de forma juiciosa y cuidadosa.
• Es respetuoso con los silencios.
• Resume y avanza en función de los tiempos y la dinámica.
• Maneja las interferencias y los conflictos para reorientar la reflexión y la toma de decisiones.
• Utiliza los recursos disponibles (pizarra, presentaciones, etc.).
• Sabe captar los momentos de interés y tensión y los sabe manejar.
• Concluye en el momento oportuno haciendo a todos copartícipes, aclarando las actividades consensuadas y los compromisos asumidos.

 

Funciones de los participantes

Los participantes dan forma a la reunión. Sus acciones deben centrarse en actitudes activas para conseguir los objetivos y llegar a conclusiones.

 

¿Qué deben hacer los asistentes a una reunión?

 

• Escuchar, mirando a la persona que interviene de forma respetuosa, sin interferencias o distracciones (p. ej., mirar el móvil).
• Sentarse de manera respetuosa, evitando tics de movimiento que pongan nerviosos a los demás.
• Respetar los turnos de palabra.
• Aportar aspectos relevantes sobre lo que se está comentando, evitar divagaciones y/o repeticiones.
• No cambiar de tema sin explicitarlo.
• Tomar notas necesarias para planificar acciones tras la reunión

 

Derechos y obligaciones de los asistentes

 

Una reunión es un momento de trabajo, es decir, de actividad. La participación es lo que se espera de las personas que asisten. En ocasiones, la participación va a consistir en «atender y seguir la reunión», otras veces será hacer una sugerencia o una propuesta, u ofrecerse para formar un grupo de trabajo, etc. El carácter extrovertido es un facilitador de la participación, pero la timidez no es una excusa para permanecer en silencio.

 

Algunas personas consideran la reunión como un lugar de descanso donde ir de mero espectador. Son personas que suelen ocupar un asiento en «segunda fila» para poder abstraerse o consultar su móvil.

 

Los asistentes tienen derecho a ser convocados y a conocer el orden del día y deberían excusar y justificar su no asistencia.

 

Conclusiones de la reunión

Las conclusiones deben reflejar el grado de avance que se ha producido. La reunión es un tiempo de trabajo de gran valor para el equipo y debe ser reflejado en algún material para que tenga utilidad en un futuro.

 

El acta de la reunión

 

El secretario (nombrado previamente) redactará un documento escrito, el acta, el cual debe incluir: tema de la reunión, día y hora, asistentes, personas que se excusan, resumen, conclusiones, acciones decididas y cronograma de seguimiento. El borrador del acta se envía a los asistentes, los cuales hacen sugerencias al secretario, quien debe enviar de nuevo el acta definitiva. El acta se envía a todos los convocados, hayan podido asistir o no.

 

El seguimiento de las conclusiones habitualmente es responsabilidad del director del equipo o del responsable de departamento (p. ej., formación, área clínica, informática, administración, etc.). Algunas aplicaciones pueden ayudar al seguimiento de tareas y plazos (tabla 3). Si, por alguna razón, hay cambios posteriores a la reunión, se deberá comunicar a los afectados.

 

Evaluación

La evaluación ayuda a mejorar. Es interesante recoger el feedback de los participantes. El formato puede ser oral (un cambio de impresiones) o escrito (ckecklist). Existen numerosos checklist o guías^5,13,14. Destaca el acrónimo CRITIQUE⁵:

• Comunicación: ¿fue abierta y clara?
• Resultados: ¿se consiguió el objetivo?
• Implicación: ¿participó cada uno?
• Training (entrenamiento): ¿requiere el grupo o algún miembro entrenamiento?
• Individuos: ¿se reconoció la contribución individual de cada persona?
• Question (pregunta): ¿hay algún tema que requiera investigación ulterior?
• Unidad: ¿trabaja el equipo conjuntamente? ¿Algún síntoma de conflicto?
• Escalate (Progreso): ¿hay alguna cuestión que requiera ayuda?

 

¿Por qué una reunión puede ser ineficiente? (tabla 4)

Generalmente, una reunión no va bien por algunas de las siguientes razones^1,6,11,15:

 

Errores de planificación

 

• La reunión era innecesaria. Las reuniones sin contenido o con contenidos que pueden solucionarse rápidamente por otra vía generan desazón, sobre todo en la gente ocupada.
• El lugar no es adecuado.
• No es un buen momento. La reunión es poco oportuna por temas estratégicos o por imposibilidad de asistencia de algunos participantes.
• Convocados incorrectos: algunos invitados no tienen motivos para estar y otros no han sido avisados.

 

Errores en el desarrollo

 

• Dirección inapropiada que no maneja los roles presentes. La falta de formación en el manejo de reuniones, sin técnicas de comunicación ni de negociación, y la poca capacidad de visión emocional llevan a muchos líderes a fracasar en sus reuniones de forma sistemática. Las dinámicas muy unidireccionales empeoran la comunicación.
• Algunos roles personales pueden dificultar las reuniones.

Entre los asistentes:

– Actitudes negativas: desconfiados que tienden a pensar negativamente sobre las intenciones de los demás, generadores de críticas destructivas, creadores de rumores o pesimistas.

– Excesivamente positivos: ánimo exagerado de participación (porque yo-yo-yo), bromista persistente.

– Neutros: indiferentes al tema y a los asistentes. Muestran actitud ausente, miran su móvil o su reloj, su postura es de inquietud o de aburrimiento.

 

En el moderador-líder:

– Algunos directivos no perciben la «no participación». Confunden el silencio de los asistentes con la aceptación de su discurso.

• La falta de preparación del tema da superficialidad a la reunión.
• Poca honestidad, falta de sinceridad por conflictos ocultos, intereses personales o de grupo... agenda oculta.
• Falta de comodidad (excesiva formalidad, ambiente inflexible o poco respetuoso).
• Mala gestión del tiempo: intervenciones, poca puntualidad, excesiva duración.
• Confrontación o conflicto franco entre individuos o grupos, favorecido por pensamientos críticos, egocéntricos, rígidos, etc.

 

Nuevas tecnologías para reuniones de equipo on line

Las reuniones de equipo pueden ser a distancia. La tecnología ofrece herramientas que evitan desplazamientos costosos en tiempo y dinero.

 

¿Qué hace falta? Un ordenador, tableta o móvil, con cámara o al menos micrófono, y una buena línea de internet. Y además, una mínima habilidad en el manejo de programas de videoconferencia, que son, en general, fáciles de utilizar.

 

Es importante asegurarse con tiempo de que todo funciona.

 

En la tabla 5 se muestran algunas aplicaciones disponibles. La figura 1 presenta un ejemplo de reunión «real» en Second Life.

 

Herramientas que favorecen la creatividad

La manera de presentar y trabajar una decisión puede condicionar el resultado. La participación puede ser creativa (figura 2).

     

Algunas herramientas creativas ayudan a avanzar en el consenso, especialmente cuando hay dificultades o muchas alternativas. La creatividad (hacer cosas nuevas o mejorarlas) permite solucionar problemas de manera diferente y generar soluciones originales¹⁸. Son estrategias que estimulan el pensamiento divergente frente al clásico pensamiento lineal^18-23:

 

Brainstorming (lluvia o tormenta de ideas)

 

• Objetivo: producir gran cantidad de ideas.
• ¿Cómo? El moderador lanza preguntas. Todos los participantes expresan las ideas que tienen en relación al tema. Puede ser expresándolas a mano alzada, o bien de forma escrita (brainwritting).
• Requiere: escuchar a los demás desde el respeto absoluto, pensar y vencer el miedo a expresar.
• Facilita: la intuición y la asociación de ideas desde la interacción en el grupo, generándose más ideas (fluencia), más variadas (flexibilidad) y más originales.
• Número de asistentes: ideal para grupos de entre 5 y 10 personas.
• Reglas: Toda crítica está prohibida (no se cuestionan las ideas).

              Toda idea es bienvenida.

              Tantas ideas como sea posible.

 

Relaciones forzadas

 

• Objetivo: liberar el pensamiento lineal y rutinario (soltarse la melena).
• ¿Cómo? Consiste en asociar un objeto o imagen sin relación con la pregunta del brainstorming para forzar nuevas ideas. Se analizan las características del objeto y se buscan conexiones. Se toma nota sin importar lo tonto que sea. Favorece la asociación libre y el pensamiento lateral.

Ejemplo:

 

Tema a tratar: organizar vacaciones de Navidad en el equipo sin suplentes.

 

Imagen elegida: pájaro.

 

Ejercicio: pensando en un pájaro... ¿quéideas se nos ocurren para organizar las vacaciones?

 

El pájaro se puede asociar a: volar, colores, libertad, diferentes compañeros de vuelo, no se rinde, belleza, siempre activo, agilidad, energía, ver sin limitaciones, disfrutar del momento, alegría, etc.

 

Propuestas en el equipo: días azules solo para recetas, cerramos todos los cupos y solo visitas espontáneas, los médicos pasan de forma aleatoria en distintas consultas, los que se quedan hacen 4 horas por la mañana y 4 horas por la tarde, ponemos un cartel en cada consulta 15 días antes para avisar que no se programarán citas en Navidades, etc.

 

¿Qué ha sucedido? Las personas han roto su molde mental para ver desde otra perspectiva, se ha perdido la vergüenza a exponer cosas fuera de «norma», el equipo ha aumentado la tolerancia a las nuevas ideas, por lo tanto, la mente se siente más libre y aparecen novedades que antes no estaban.

 

4x4

 

Técnica grupal para generar y consensuar ideas haciéndolas propias.

 

• Objetivo: todos participan, todos deciden por consenso.
• ¿Cómo?: cada participante escribe cuatro ideas que pueden dar respuesta al tema planteado. Se agrupan de dos en dos los participantes y ponen en común las ocho ideas quedándose con cuatro por consenso. Después los participantes se agrupan de cuatro en cuatro, de las ocho ideas se quedan con las cuatro mejores, y así sucesivamente.
• Conclusión: tenemos cuatro ideas fundamentales tra­bajadas y elegidas por todos.

 

Seis sombreros

 

Técnica para facilitar la resolución de problemas que induce al mismo tiempo a todos los participantes a pensar desde las mismas perspectivas.

 

• Objetivo: trocear el problema desde sus diferentes componentes. Aprender a separar y aumentar la objetividad de opinión. Disminuye la posibilidad de conflicto. Desbloquea posicionamientos y facilita análisis más profundos de la realidad.
• ¿Cómo? Seis sombreros de diferentes colores (pueden ser gafas, pañuelos, una cartulina, etc.) que representan seis direcciones de pensamiento a utilizar a la hora de resolver un problema.

A la voz de ¡ya!, todos se ponen el sombrero (imaginario o real) que indica el moderador. Ese sombrero solo les deja ver desde una perspectiva.

 

Ej.: Tema: mejorar la señalización del centro

•  Sombrero blanco: pensar en datos objetivos e información que hay.

(P. ej., hay cinco consultas de médico, cuatro de enfermería, la sala de extracciones de sangre, el dentista, la sala de curas, la localización del carro de paros, etc.)

• Sombrero rojo: se valora el problema mediante la intuición, sentimientos y emociones, sin justificarlos.

(P. ej., no me gusta que el centro parezca un feria llena de carteles, a mí no me gusta que se vean los nombres de los que trabajan en las puertas, me gustaría que los médicos tuvieran un color y los enfermeros otro, será muy bueno señalizar para los usuarios, que los mayores lo lean sin dificultad, etc.)

• Sombrero negro: ideas de juicio y cautela, aspectos negativos.

(P. ej., no creo que vaya a mejorar el orden porque los usuarios ya conocen el centro, habrá que vigilar que se entienda, creo que es un gasto innecesario, si ponemos flechas en el suelo no lo van a entender, etc.)

• Sombrero amarillo: busca invocar la lógica positiva para valorar lo que es beneficioso o útil.

(P. ej., menos preguntas en el mostrador, avisar cuando un profesional no está en la consulta, evitará colapsos en la entrada del centro, etc.)

• Sombrero verde: se trata de invocar la creatividad.

(P. ej., poner payasos en las paredes de pediatría y el nombre de los profesionales en un globo, los administrativos llevarán una chaqueta de otro color.)

• Sombrero azul: la  mirada global, el control y la gestión del proceso de pensamiento.

(P. ej., con todo lo expuesto, se hace una propuesta factible, que posteriormente se enviará por correo electrónico, se colgará en la sala de relax y se dará una semana para detectar posibles errores.)

 

Mindmapping

 

Es un procedimiento gráfico para representar y mostrar en forma de esquema un conjunto de ideas (figura 3).

• Objetivo: relacionar palabras, frases e imágenes; favorecer el pensamiento divergente individual, grupal, o ambos; aumentar la productividad, y facilitar la visión de conjunto.

 

PU:

• Define objetivos.
• Comienza en el centro con un título claro y una imagen esencial.
• Cada rama es una idea principal (entre 5 y 10).
• Aporta conexiones si existen.
• Engloba ideas en círculos.
• Estimula la imaginación añadiendo líneas en blanco que obliguen al cerebro a pensar.

 

Existen múltiples aplicaciones para realizar mindmapping, de fácil manejo, en:

• http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_mind_mapping_software
• http://mindnode.com/
• http://www.xmind.net/downloads/
• http://www.mindomo.com/
• http://www.mindmeister.com/es
• http://mind42.com/
• http://www.novamind.com/

 

Resumen

Las reuniones eficientes aportan un gran valor al equipo. Son fuente de motivación para seguir trabajando de forma innovadora. Proporcionan satisfacción profesional en quienes las preparan y en quienes participan. Son fuente de autoestima, mejoran las relaciones personales del equipo y la sensación de pertenencia (orgullo de ser parte del equipo).

 

Es necesario preparar las reuniones con antelación y moderarlas con destreza, priorizando y adaptando el grado de participación al objetivo.

 

Existen técnicas y herramientas que ayudan a liberar y compartir el pensamiento para avanzar conjuntamente en decisiones y/o nuevos proyectos. Hay que perder el miedo a probar cosas nuevas; no pasa nada si no funcionan como se esperaba. El equipo que no prueba no avanza. Es necesario salir de la rutina para refrescar el pensamiento y las emociones.

 

Las reuniones desafortunadas hacen retroceder como equipo. Si es una, no pasa nada, pero si la línea general de las reuniones es pesada, negativa, poco participativa, etc., el equipo se resiente. Una buena preparación y capacidad de autocrítica permiten progresar. Es necesario neutralizar a «personas tóxicas» que enrarecen el ambiente (es más difícil si ocupan cargos de gestión o son los moderadores).

 

Buscar la creatividad y combinarla con la factibilidad predispone al éxito, no solo en las reuniones, sino en el proyecto como EAP.

 

Lecturas recomendadas

Borrell F. Cómo trabajar en equipo. Barcelona: Gestión 2000; 2001.

Es un libro ameno que aborda en profundidad el proceso de creación y maduración de un equipo de trabajo, las relaciones interpersonales y los estilos de liderazgo. Presenta, además, un análisis realista de las dificultades cotidianas y ofrece habilidades para resolverlas.

Covey S. El liderazgo basado en principios. Barcelona: Paidós; 1999.

Muestra la posibilidad de ejercer la autoridad desde la integridad y el marco de los valores, compatibilizando la jerarquía con la cercanía personal. Es un baño de vitalidad y motivación para la gestión.

Wainright G. Procedimientos para reuniones y comités. Madrid: Pirámide; 1996.

Manual práctico sobre el manejo y dirección de las reuniones. Es un libro minucioso que aborda tanto los temas organizativos como el conocimiento de las relaciones humanas en las reuniones.

 

Bibliografía

1. Barker A. How to Manage Meetings: Improve Problem Solving; Encourage Participation; Keep Control (Creating Success) [Edición digital]. 2.^a ed.; The Sunday Times editorial 2011.
2. Borrell F. Cómo trabajar en equipo. Barcelona: Gestión 2000; 2001.
3. Covey S. El liderazgo basado en principios. Barcelona: Paidós; 1999.
4. Wainright G. Procedimientos para reuniones y comités. Madrid: Pirámide; 1996.
5. Saylor JH. [Internet] Conducting effective meetings workbook. A basic business Victory guide; 2006 [Citado 23 de noviembre de 2014]. Disponible en: http://www.thebusinesscoach.org/conducting%20effective%20meetings%20WB.pdf
6. Carrasco I. Hablemos de liderazgo Blog [Internet]: Cómo dirigir reuniones I. [Citado 23 de noviembre de 2014]. Disponible en: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com.es/2014/10/como-dirigir-reuniones-i.html
7. WorkMeter Blog [Internet]: Reuniones eficaces, 12 consejos a seguir; 2012 [Citado 23 de noviembre de 2014]. Disponible en: http://es.workmeter.com/blog/bid/166186/Reuniones-eficaces-12-consejos-a-seguir
8. Bolunta [Internet]. Manual de gestión asociativa: Reuniones eficaces [Citado 23 de noviembre de 2014]. Disponible en: http://www.bolunta.org/manual-gestion/participacion1cb.asp
9. Caoimhekenny, BR, Gary Cohen. Wikihow [Internet]. How to Run an Effective Meeting; 2014 [Citado 23 de noviembre de 2014]. Disponible en: http://www.wikihow.com/Run-an-Effective-Meeting
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17. Tecnología Pyme [Internet]: Cinco aplicaciones de listas de tareas para freelances y autónomos. 2013 [Citado 23 de noviembre de 2014]. Disponible en: http://www.tecnologiapyme.com/servicios-web/cinco-aplicaciones-de-listas-de-tareas-para-freelances-y-autonomos
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